過去數年來，感謝交通大學給我機會，讓我有此機緣在交大長期舉辦「創願創新創業」系列講座中，邀請超過百位成功將理想與熱情轉化成商業組織與獲利價值的『HC領導者』到學校進行演講（HC是Heart CreAction的縮寫，意謂來自心智力與創願力的行動與實踐。對個人鼓勵「創造心中願景，活出最好自己」；對企業為「創造心中願景，讓公司永續發展，為世界創造價值」之理念，為我在交大長期推動的創願教育），並在面對面長時間的對談過程中，深刻了解業界領導思維和實務管理，這些成功創願的企業領導者不約而同都提到了許多關鍵議題，目前我初步整理出三個常被這些HC領導者論及的議題： 1.什麼是我領導事業的初衷？我的公司想要對這個世界做出怎樣的貢獻？ 我該如何自我領導，不斷成長突破? 2.未來的1年3年5年乃至10年，我在哪裡?而我的公司又在哪裡？ 3.我該如何策略性的活化與創新組織，共創願景？         這些領導者的關鍵問題，剛好符合了我承襲於英國劍橋大學的博士訓練與美國哈佛商學院接受商業個案研究時的知識訓練架構，更符合我發表過的國際學術期刊長期研究問題與研究方向。也因此促成了我想寫本同時具有學術研究知識基礎，並有商業廣泛應用性的書籍。我深信學術研究若能服務應用於企業將能更彰顯知識的價值，更可從應用服務企業的過程中，探詢更值得學術研究的議題，並印證學術知識的效益性。因此學術入世與企業應用服務兩者相輔相成，期能從學以致用的歷程中，實踐我相信的學術入世的初衷。我曾經懷疑過自己不是企業領導者，何德何能撰寫一本給當代企業領導者的書？但想起自己長期的學術生涯養成過程中，還記得在英國劍橋大學康河漫步時，常常思索MaxWeber所提:學術作為ㄧ種志業的大哉叩問。當時博士訓練鼓勵我對現實產業議題進行深度思考與關懷，鼓勵我不侷限學門領域進行跨領域的研究才能找到全面觀點(holistic approach)，鼓勵我挑戰建構理論而非被理論制約，鼓勵我學術研究必須奠基在長期的現實熱情關懷，鼓勵我身為學術工作者，必須找到知識獻身入世應用的學術熱情。既然上天給我恩典與機緣訪問了這樣多領導者，加上自己本身又從事相關研究，我似乎背負著這樣的職志與使命，要把自己觀察到與研究到的結果與當代領導者分享。但又深覺自己『何德何能？』以及『才思學淺』，沒有自信也沒有勇氣去寫一本給領導者或有志成為領導者的書。         這樣的困惑與衝突一直在我心中，直到我看到一段文字，提到『人生最大的價值在於服務，並從服務的過程得到喜悅與成就』。『在這個世上，你總要找到一群人，而你願意為那群人服務』。『服務加上你願意賦予所做的事非凡的意義，會讓你做的事變得傑出卓越』。『你不需要準備好了才上路，你需要做的只是開始上路』。是的，這些智慧鼓舞了我，我開始深信如果藉由我的知識分享，能夠服務一些企業領導者，在那個困頓時刻解決了他階段性的困惑，突破了他人生僵局，而因為他的成長突破，他被領導的企業組織蒸蒸日上，將能受惠更多在該企業組織工作的企業公民，也能帶動經濟成長的正向循環。如此一來藉由學術知識入世的服務，我將有機會服務到那些領導者的相關追隨者或是有緣人，藉此產生了更卓越優秀的企業組織，讓我的知識燭火藉由這些領導者，能夠燃亮照耀他的組織，也能惠益更多跟他一起共創價值的夥伴或是追隨者，那我身為學術知識工作者，好像也就有了非凡意義。所以百思千想，不斷掙扎後，我還是鼓起勇氣，戰戰兢兢又充滿熱情的本著知識服務的心態，渴望能寫一本給當今領導者參考的書。         這幾年來，為了讓自己的研究與教學有系統性，完整性與獨特性，我初步將這所有的研究成果精華，命名與彙整成「HC心創願 活領導」知識系統。我認為面對瞬息萬變AIOT新世紀，企業的根本核心競爭力的基礎還是在於在遽變時代能夠創造願景領導，活出共創價值的組織。初步經過彙整，「HC心創願 活領導」知識系統目前涵蓋底下幾大領導力，希望藉由寫書的過程，讓其更為完善。 1. HC覺察現實力： 萬物靜觀皆自得，觀察清除塑造所有人的本質與趨勢的變化。觀是觀察這個世界的細微變化與觀照覺察自己的起心動念，覺是覺知自己周遭世界中的因果變化怎樣在呈現，洞察是看到背後的因果邏輯而能找到處世之道的對應策略，覺察現實力是培養所有領導力的根本。 2. HC自我領導力：我們定義自我領導的價值思維從「我要什麼，我的目標是什麼」變成「我可以貢獻什麼？我能夠服務麼？」，因此領導的基礎點在於自我領導，深刻地了解自己，清楚地知道自我可以貢獻的熱情天賦與優勢，而我可以服務之處在於把自己的才華天賦轉變成對個人/企業的使命與目的。 3....

        面對科技與產業趨勢快速迭代的競爭環境，許多一度是業界領導者的公司，紛紛轉型或組織重整，以趕上產業發展的趨勢，但若僅僅是組織重整甚少帶動公司根本的改善，固有的企業經營策略和競爭優勢，再也無法保證企業永遠的成功。研究全球市場動態的專家Hamel和Prahalad(2004)指出如果領導人僅關注今日事業的維持甚於明日事業的創造，而忽略整個產業未來趨勢的公司，終將發現公司的結構、價值和技能漸漸和現實脫節，則領導者引以為傲的市場領導者地位將難持久，因為商場上沒有所謂「持續的」領導地位，唯有根據未來趨勢隨時調整步伐，才有可能維持既有的地位。         管理學大師Peter Drucker說：「想像未來最好的方法，就是去創造它」。許多策略相關研究學者都指出成功企業發展的永續之道需著眼於產業未來的趨勢，Hamel和Prahalad(2007)提出在擬定策略和建立競爭優勢時須思考：「未來五或十年內產業的趨勢為何？我們該採取何種行動，確保產業發展對我們最有利？想要取得未來領先地位，我們現在應開始培養哪些技能或能力？我們應如何進行組織轉型，以掌握機會，就算打散現有事業單位或部門也在所不惜？」(Hamel & Prahalad,2007,pp.124)   Hamel和Prahalad(2007)點出領導者需體認到公司真正的經營重心，即在於抓住未來競爭的機會，在競爭未來的主導權方面，提出了三個階段，以為公司建立未來競爭優勢： 第一、爭取知識上的領導地位，建立產業的先見：構思不同的產業結構和商機領域，目標是擁有比競爭對手更強的思考能力。 第二、搶先塑造及縮短通往未來的途徑：塑造構想中未來使組織有利的條件，目標是跑的比對手快。 第三、商機一旦起飛，且新產業的結構逐漸形成時，便積極的爭取市場影響力和地位：此一階段的競爭，則是在市場上的競爭，當技術上的問題大部分都已經解決，在這個時候，龐大的資源，通路能力，製造才真正的派上用場，必須有系統的擴大企業本身的影響力，並且左右產業的方向對於之前的投入能夠回收多少，以此決定誰是勝利者，誰能夠獲得最大的利益。         策略管理大師Michael E. Porter(2007)認為企業活動愈來愈全球化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。Malnight等人(2019)和指出要帶領組織成長，公司的領導團隊不應受限於既有競爭的傳統界限尋求機會，而會思考整個生態系統，其中多個利害關係人的利益與關係互相連結，因而創造更多商機。呼應眾多學者的觀點，成功的企業會思考如何掌握未來機會，建立競爭門檻，創造組織未來競爭優勢。         因此，面對一個競爭不再是產品與服務進入市場之際才開始，而是在掌握未來變化，想像未來藍圖，創建未來，將未來時刻推溯到當下此刻開始的策略思維，領導者如何回答，未來的一年五年十年，我在哪裡，我的公司又在哪裡？我們如何主動創建未來，而非讓未來的趨勢迫使自己改變? 參考資料 Gary Hamel...

        而過去這幾年的幾個現象，讓我們注意到一個以「人人為中心」與「強個體崛起」時代的來臨。         現象一，1970年，安迪·沃霍爾曾說「在未來，每個人都能成名15分鐘」。這幾年最突出的一個產業崛起想必是大家皆有注意到的網紅經濟。而因為互聯網的緊密以及智慧型手機的普及，讓他講的這句話在今天徹底實現。移動網際網路蓬勃發展的今天，愈來愈多人捨棄傳統的資訊吸取方式例如電視或書本，而轉向各種新媒體傳播方式，而科技技術的進展，讓生產內容和傳播門檻由本來的專業分工變成了個體製造，只需要一部手機就可以進行現場直播完成內容製作生產。從部落客、網紅到視頻博主，無論稱呼如何改變，皆指一群在網路上靠著製作獨特內容並擁有相當規模的跟隨者的人士，他們在自己的族群之中極具影響力，本身就像值得信賴的個人品牌，能影響粉絲的行為，甚至產生巨大的商業收益。         現象二，近年來正向心理學Positive Psychology廣泛於各領域蓬勃發展，這樣的趨勢可見於國際學術領域如Harvard University所推廣的幸福學、Stanford University發展人生設計思考工作坊、而Pennsylvania University正向心理學中心等國際學府的重視。坊間也有許多教育培訓領域的個人成長課程；而各種精神醫學與能量醫學以及修練身心靈的宗教信仰也蓬勃發展，皆顯示人們不斷希望能透過各種方式達到人生的自我實現與圓滿幸福。         現象三，隨著AI人工智慧與物聯網的開展，能夠複製的例常性工作即將被機器人取代。而愈來愈多的討論則集中於：什麼是機器人無法做到且是人類最核心的競爭力？曾經歷任Apple, Google與Microsoft的並創業創新工場的李開復先生在TED Talk「人工智慧如何能拯救人性？」中提及：「我們存在的目的是愛。當我們抱著新生的嬰兒，第一眼就產生了愛，當我們協助了需要幫忙的人，人類能給予愛和接收愛，這是獨一無二的，這就是我們和人工智慧的差別。所以，在人工智慧的時代，我們要如何讓人類有所不同？我們剛有談到『創意』這個軸，那肯定是其中一種可能性，現在，我們要再介紹一個新的軸，我們可以稱之為 同情心、愛，或是同理心。那些是人工智慧做不到的。所以，當人工智慧奪走例行性的工作時，我會認為，我們能夠、應該而且必須創造出同情心相關的工作。你可能會問，這類工作有多少個？但我會反問你：你不認為我們會需要很多社工來協助我們做這項轉變嗎？你不認為我們會需要很多有同情心的照護者來給予更多人醫療照護嗎？你不認為我們會需要十倍的老師來協助我們的孩子找到他們的路，在這個勇敢的新世界中存活並茁壯嗎？且當有這麼多新的財富產生時，我們不應該創造以人性為本的職業，把陪伴老人，或是居家教育也變成職業嗎？」當一個社會環境逐漸移動到Abraham...

        隨著全球經濟的變遷，以及與顧客互動上的變革，經濟的發展邏輯已經從單向式的商品生產邏輯 (goods-dominant)轉變為雙向互動的服務主導(service-dominant)邏輯，也就是所謂的消費者與生產者價值共同創造的歷程。許多研究已支持價值共創在企業營運中的關鍵作用，價值共創可以促進組織創新、新產品開發，並有利於組織績效（Saarijärvi et al., 2013；Füller, Hutter, & Faullant,2011；Füller & Matzler, 2007；Mahr & Lievens, 2012；Nambisan & Baron, 2009），價值共創經濟體系對組織的影響是企業與領導者關注的重要議題。傳統的價值創造觀點認為，生產者是唯一的價值創造者，而消費者則是純粹的價值消耗者；但根據價值共創理論，生產者不再是唯一的價值創造者，消費者也不再是純粹的價值消耗者，而是與生產者互動的價值共創者。因此在全球化之下，單一企業已難以個別的力量，供應消費者全部的需求。Storch (1823)在研究服務業對經濟的貢獻時曾指出，服務過程需要生產者和消費者之間的合作，這也表示了服務的結果和服務價值的創造是由生產者和消費者共同決定的意涵(Ramirez, 1999)。價值共創是貫穿於整個消費服務體驗過程，消費者是與組織共同創造體驗價值的核心和決定因素(Pott et...